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管理经销商之厂家向经销商学习什么
文章来源:中国营销传播网 发表时间：2007-12-13
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现在说经销商如何向厂家学习的提法很多，大家有没有反过来想一个问题，就是经销商有哪些方面是值得厂家学习的呢?笔者之所以提出这个问题，是基于一个表明现象的分析，就是经销商在平均文化水平、管理手段、人力资源状况等等要素均大大低于厂家的前提下，经销商的亏损破产率要比厂家低很多。经销商的人均产值要比厂家的高出许多，一个小学毕业的经销商老板赚的钱往往大于一位专科本科(乃至MBA)毕业的厂家老板，这年头厂家破产倒闭的一个接一个，可你又曾看到多少经销商倒闭破产的?笔者自己作为一个经销商，同时也作为某著名厂家的市场部经理，这十来年一直游走在厂商之间，对厂商之间的许多对立点和共同点有些研究，在此撰文作些分析，以与各位读者共探讨。
1.对国人根基文化的把握
中国的文化根基是农耕文化。向上数三代我们大家都是农民。进一步的说，国内的消费者群体完全可以看作是农民群体。既然是农民群体，那就得使用农民群体所能接受的方式方法与之沟通、与之建立关系、与之进行交易。经销商文化水平不高，更为接近农民，所以与农民型的群体打交道更为得心应手。
而厂家的人员呢?厂家人员大多接受过高等教育，越是高等教育，里面西方文化的占比就越大，而西方文化的根基是工业文化。也就是说，厂家那些受过高等教育的人员脑袋里的文化成份更多是西方的工业文化。在工作中，厂家人员也习惯于按照工业文化的思维角度来工作，也就是来看待本质上是农耕文化的国内消费者和国内商家，闹出许多不切实际的笑话出来自然也就是很正常的事情了。这不切实际的事情发生了，你说这厂家还怎么可能有钱赚?
我们所说的中西方的隔阂，其实某种意义就是农耕文化和工业文化的隔阂。两种不同的文化其实很难交融的，各自的价值观和行为驱动因素存在着很大的不同。其实，这也不重要，重要的是你在依靠那个群体赚钱。在国内做生意自然是赚这些以农耕文化为主导的群体的钱。在这点上，厂家的人员往往比不过经销商。换个角度来说，这也是许多做外贸生意的中国人对做内贸不太感冒的原因所在。或者说，他们是明智的，毕竟面临着两种完全不同的群体，许多事情不是那么容易可以变通的。
2.注重短线效益
经销商看重短线，很强调投入与产出之间的时间表。这也是许多厂家人员看不起经销商的地方，总认为经销商没有长远意识和宏观管理能力。其实，笔者倒不这么看，中国的改革开放不过二十几年，又不同于西方的经济政治体系，许多未来的发展变化是我们现在根本无法预测的，也不能简单参照国外的经济发展规律。既然未来的发展变化捉摸不定，为什么不眼见为实。落袋为安呢?毕竟，钱只有最短的时间内抓下来放在自己的口袋里最安全，这也是最实在的地方，天上飞的钱或者说是N年后的钱，还指不定是谁的呢。再说了，做生意就是打牌，前面赚的是纸，后面赚的才是钱。当然了，这赚纸和赚钱之间的距离自然是越短越好，大家回头看一下那些破产的企业，有相当一部分就是倒在坚持长远规划上的，还没等待到看见曙光的那天，自己先饿死了。经销商的规划大多以年为单位，虽然是短了些，笔者认为这也是一种安全的规划策略。
3.营销模式与赢利模式
首先来解释一下营销模式和赢利模式的对比区别:
简单点说，营销模式的着重点是研究如何把货卖出去，而赢利模式的着重点则是研究如何把钱赚回来，货卖出去并不代表钱会赚回来。往往许多厂家却把重心放在对营销模式的研究上，整天很是关注品牌、促销、营销方式等等，当然了，付出是有回报的，企业往往能培育出一个响当当的品牌出来，培养一群群的卖货精英(乃至是营销专家)出来。问题四这些响当当的品牌加上卖货精英组合在一起，好象并没有给厂家带来多少实际的利润。而经销商则是完全以利润为导向待待问题，做什么都要和利润结合在一起，并且是尽可能短的看到利润的产生，虽然经销商没有自己的品牌，也培养不出来营销精英，但人家收获的却是商业运营最根本的东西---利润。
换句话说，品牌、渠道、营销方式、管理方式等等这些都是过程和手段，获得利润才是终极目标所在，厂家往往会陷入这些过程的泥潭里拔不出来，并且还会养帮子闲人专门研究这些过程和手段，争取把这些过程和手段整的越复杂越好，这才显得厂家的人员很专业，问题研究的很深。而经销商会有意无意的缩短这些过程，尽可能的直达目标---利润。 许多经销商不愿意培育市场，什么好卖就做什么，产品过时了就及时抛弃，这完全是对的，做生意，就得一切以利润为导向。
4.多元膨胀与单线发展
相比而言，厂家的心大，经销商的心小，厂家手里有点钱，很容易会想到多元化的再发展，甚至是超越性的膨胀式发展，例如进行跨领域跨抵御发展，生产药品的厂家要增加生产饮料的项目，生产食品的厂家要增加做服装的项目，原来以生产为主导的厂家要增加房地产项目等等等等，结果往往是陌生的水塘演死人，新领域的发展血本无归，搞不好还会影响到原有主业的经营。
经销商心虽小，但心小也有心小的好处，营业额和利润虽有所增加，但大多经销商还是会集中自己的经营主干线，在自己熟悉的领域里再发展，相对安全性来说要比厂家多元膨胀发展高的多。
厂家人员比经销商老板拥有更多的知识，可是，往往就是这么更多的知识害了他们，让他们偏离了许多商业本质上的东西，变成了为营销而营销。而不像经销商那样，为赢利而营销。在现实中，许多厂家的人员看不起经销商，认为经销商层次低，目光短浅，管理运营手段落后，简直就是一群土包子。但笔者实在是搞不明白，厂家的人凭什么看不起经销商，从商业本质上来说，经销商比许多厂家的人懂得更多，也做的更好。商业运营，并不在于谁做的大，做的有多漂亮，而是一个最基本的道理。看谁赚的钱多，看谁赚的持久。在这点上，笔者倒是建议厂家人员考虑一下向经销商学习的问题
1.对国人根基文化的把握
中国的文化根基是农耕文化。向上数三代我们大家都是农民。进一步的说，国内的消费者群体完全可以看作是农民群体。既然是农民群体，那就得使用农民群体所能接受的方式方法与之沟通、与之建立关系、与之进行交易。经销商文化水平不高，更为接近农民，所以与农民型的群体打交道更为得心应手。
而厂家的人员呢?厂家人员大多接受过高等教育，越是高等教育，里面西方文化的占比就越大，而西方文化的根基是工业文化。也就是说，厂家那些受过高等教育的人员脑袋里的文化成份更多是西方的工业文化。在工作中，厂家人员也习惯于按照工业文化的思维角度来工作，也就是来看待本质上是农耕文化的国内消费者和国内商家，闹出许多不切实际的笑话出来自然也就是很正常的事情了。这不切实际的事情发生了，你说这厂家还怎么可能有钱赚?
我们所说的中西方的隔阂，其实某种意义就是农耕文化和工业文化的隔阂。两种不同的文化其实很难交融的，各自的价值观和行为驱动因素存在着很大的不同。其实，这也不重要，重要的是你在依靠那个群体赚钱。在国内做生意自然是赚这些以农耕文化为主导的群体的钱。在这点上，厂家的人员往往比不过经销商。换个角度来说，这也是许多做外贸生意的中国人对做内贸不太感冒的原因所在。或者说，他们是明智的，毕竟面临着两种完全不同的群体，许多事情不是那么容易可以变通的。
2.注重短线效益
经销商看重短线，很强调投入与产出之间的时间表。这也是许多厂家人员看不起经销商的地方，总认为经销商没有长远意识和宏观管理能力。其实，笔者倒不这么看，中国的改革开放不过二十几年，又不同于西方的经济政治体系，许多未来的发展变化是我们现在根本无法预测的，也不能简单参照国外的经济发展规律。既然未来的发展变化捉摸不定，为什么不眼见为实。落袋为安呢?毕竟，钱只有最短的时间内抓下来放在自己的口袋里最安全，这也是最实在的地方，天上飞的钱或者说是N年后的钱，还指不定是谁的呢。再说了，做生意就是打牌，前面赚的是纸，后面赚的才是钱。当然了，这赚纸和赚钱之间的距离自然是越短越好，大家回头看一下那些破产的企业，有相当一部分就是倒在坚持长远规划上的，还没等待到看见曙光的那天，自己先饿死了。经销商的规划大多以年为单位，虽然是短了些，笔者认为这也是一种安全的规划策略。
3.营销模式与赢利模式
首先来解释一下营销模式和赢利模式的对比区别:
| 对比点 | 盈利模式 | 营销模式 |
| 出发点 | 利润来源、行业分区谁给钱、为什么、行业总体利润、利润分区、为什么在这里等 | 消费需求、竞争者行为谁消费、为什么、竞争者在卖什么、竞争优势等 |
| 着眼点 | 利润增长利润增长点、成本空间等 | 市场份额、销量的增长销量增长点、增长方式等 |
| 涉及范畴 | 企业的整体从内部到外部、从高到低等 | 企业的局部营销部门、经销商、消费者等 |
| 关键点 | 强调盈利要素的价值协同/匹配 | 强调营销要素的单一创新或者组合形式 |
| 评价点 | 现金流、利润 | 销量、销售额 |
| 评价方法 | 经营现值、企业市值现金收入、现金利润、市值净值、市值预期等 | 行业排名、市场占有率行业地位、市场份额、销售目标完成率等 |
| 竞争点 | 战略的差异化、稳定性和资源配置效率 | 战术的差异化、速度和执行效率 |
| 主要工具 | 战略设计、商业战术转化、价值协同性评价等 | 广告创意、交易（如促销）技术、强化执行力等 |
简单点说，营销模式的着重点是研究如何把货卖出去，而赢利模式的着重点则是研究如何把钱赚回来，货卖出去并不代表钱会赚回来。往往许多厂家却把重心放在对营销模式的研究上，整天很是关注品牌、促销、营销方式等等，当然了，付出是有回报的，企业往往能培育出一个响当当的品牌出来，培养一群群的卖货精英(乃至是营销专家)出来。问题四这些响当当的品牌加上卖货精英组合在一起，好象并没有给厂家带来多少实际的利润。而经销商则是完全以利润为导向待待问题，做什么都要和利润结合在一起，并且是尽可能短的看到利润的产生，虽然经销商没有自己的品牌，也培养不出来营销精英，但人家收获的却是商业运营最根本的东西---利润。
换句话说，品牌、渠道、营销方式、管理方式等等这些都是过程和手段，获得利润才是终极目标所在，厂家往往会陷入这些过程的泥潭里拔不出来，并且还会养帮子闲人专门研究这些过程和手段，争取把这些过程和手段整的越复杂越好，这才显得厂家的人员很专业，问题研究的很深。而经销商会有意无意的缩短这些过程，尽可能的直达目标---利润。 许多经销商不愿意培育市场，什么好卖就做什么，产品过时了就及时抛弃，这完全是对的，做生意，就得一切以利润为导向。
4.多元膨胀与单线发展
相比而言，厂家的心大，经销商的心小，厂家手里有点钱，很容易会想到多元化的再发展，甚至是超越性的膨胀式发展，例如进行跨领域跨抵御发展，生产药品的厂家要增加生产饮料的项目，生产食品的厂家要增加做服装的项目，原来以生产为主导的厂家要增加房地产项目等等等等，结果往往是陌生的水塘演死人，新领域的发展血本无归，搞不好还会影响到原有主业的经营。
经销商心虽小，但心小也有心小的好处，营业额和利润虽有所增加，但大多经销商还是会集中自己的经营主干线，在自己熟悉的领域里再发展，相对安全性来说要比厂家多元膨胀发展高的多。
厂家人员比经销商老板拥有更多的知识，可是，往往就是这么更多的知识害了他们，让他们偏离了许多商业本质上的东西，变成了为营销而营销。而不像经销商那样，为赢利而营销。在现实中，许多厂家的人员看不起经销商，认为经销商层次低，目光短浅，管理运营手段落后，简直就是一群土包子。但笔者实在是搞不明白，厂家的人凭什么看不起经销商，从商业本质上来说，经销商比许多厂家的人懂得更多，也做的更好。商业运营，并不在于谁做的大，做的有多漂亮，而是一个最基本的道理。看谁赚的钱多，看谁赚的持久。在这点上，笔者倒是建议厂家人员考虑一下向经销商学习的问题
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